「スランプのときだけが成長している」一流経営者ら8人が“部下に口酸っぱく言っていること”

スランプだなとか、伸びないなって思ってる時だけが成長してる時。

逆に自分イケてるなって時は過去の成長の果実を食べてるだけ。ってことですね。

俺たちのボスはオレじゃないし、目の前のお客さんでもない。お客さんの向こう側にいるユーザーだ。

顧客体験を改善する仕事なので、誰を向いて仕事するか？を大事にしてます。

前提を疑うこと、前提を覆すことを前提としろ。

たとえば『予算一億円で若者向けに新車の乗り心地を訴求するCMを作ってください』と言われたら？

予算→1億円でいいの？KPI達成のためには2億円かかるかも？逆に1千万円でもできたりしない？

若者→若者って車買う？そもそも人生100年時代において、いくつまで若者？

車→新車？会社のブランドや、車そのものについての話をした方がいいのでは？

乗り心地→デザインや価格、環境性能の方が今のユーザーには刺さるかも？

CM→若者CM見る？タレントにプレゼントしたり、営業ふやしたり、ECの仕組み作ったりした方がよくない？

みたいな。成果のために、あらゆる前提を疑い、あらゆる前提を覆す覚悟で考えろ。

オーナーシップを持つ。とは、

1. 考え抜く
2. 自分のファイナルアンサーを出す
3. それを説明し尽くす

こと。これをやってると貢献できるし信頼されるし成長もする。

「他には？」がおそらくもっともメンバーに問う質問です。

選択肢を多く出し、理由を持って削る（絞る）という思考プロセスを踏んでいれば、少なくともそのメンバーの能力で検討できるベストなアイデアにたどり着けるはずですが、1つか2つだけ検討して決め打ちで動いてしまうことが多く、施策のコスパや精度、実現可能性などで大きくズレた内容になってしまいがちです。本当はちゃんと検討すればもっと良いもの出せるんじゃないの？という期待も込めて。

問いはシンプルにしておけると、そのうち「上司の内在化」が進んで問わずに済むようになります。

「どうしたい？」
「目的はなに？」の２つ。

主体性と目的意識を持って仕事に臨んで欲しい。自分が創っていく意識がないと仕事って面白くできないし、一生懸命にやっても目的がずれていたら結果は望むものにならないからね。

一番重要だと思うのは「出来ない理由よりも出来る方法を考えよう。」です。

何かが出来ないと考えるのは簡単で、その理由（言い訳？）も見つけやすいですよね。でも「では、どうやったらその問題を乗り越えてできるのだろうね？」と質問する事が重要ですね。常に「代替策」を提示出来る「仕事の出来る」「突破力のある」人間になりましょう！

サプライズを起こせ！です。サプライズを報告する事を前提に日々行動せよ、という事ですがこれってとても大切なんです。

サプライズは定量的なものと定性的なものがあって、定量的で言うと×10〜を目指す。たとえば営業の売上目標1000万円なら1億円を目指す。2倍くらいなら努力でなんとかなりますが、やっぱり10倍になると行動そのものを見直さないといけない。サプライズを感じてもらえる10倍の数字を達成するって既存ルーティンから外れるということです。

また、定性的なものでいうと一般の想像の範囲を超える。たとえば副業が本業より目立ってるとか、誰が聞いてもイレギュラーに感じたりすること。迷ったら困難な方を選ぶ、と言うのがそれに近い。この二つを意識してサプライズを起こし続けるとオンリーワンな人材になります。必ず。