『リーダーの仮面』は、成果創出と人材育成の両立を学べる本です。

とくに「新米リーダーが陥りやすいワナ」と「リーダーがフォーカスすべき5つのポイント*」というパートを読むと、あるべきリーダー像と現実とのズレに気づけて、軌道修正できるはず。

新米リーダーは目の前の仕事に必死になっていることが多く、パッと思いついたやり方に固執して視野が狭くなりがち。

そのうえ、やり方を否定されると感情的になってしまうこともありますが…そうなると自分も相手も傷ついて、関係性の修復も難しくなります。

マネジメントで一番よくないのは、感情に振り回されること。この本では“感情をコントロールして成果に集中する方法”も教えてくれます。

自分のスタイルに迷いがある人は必ず読んでほしいですね。

僕が法人営業でプレイングマネージャーをしていたときに、自分の売上がよくないせいでメンバーとの対話を躊躇した時期がありました。

そんなとき、成績のよいメンバーと対話をして、その営業ノウハウを部署内で共有してもらったんです。

そうしたら、みんなの成績が上がるようになって…そこで初めて「マネジメントとはこういうことなのだ」と痛感しました。

自分の成果や小さなプライドに固執せず、メンバーの力を引き出してチームの成果を出し、組織における責任をまっとうする。これがリーダーの仕事です。

リーダーに必要な「痛み」との“向き合い方”と“乗り越え方”の2つが学べます。

人は誰しも「いい人に見られたい」という欲求が少なからずあるけど、“いい人”の定義って難しいですよね。

たとえば「成果を出せないけど優しいリーダーか厳しいけれど成果を出せるリーダー、どちらのリーダーを目指すか選べ」と言われたらどうでしょう？

僕は前者を選んでいた時期もあったけど、今なら間違いなく後者を選びます。

後者を選ぶ変化の過程で、リーダーは必ず“痛み”を伴うんです。そんな、リーダーが育つ過程で必要な“痛み”との向き合い方を、『リーダーの仮面』が教えてくれます。

僕自身、20代〜30代前半までは徹底的に成果にこだわってきました。

一方で、経営者として社員を評価するときに「成果がすべて」という視点では、“いいプロセス”を見落とすかもしれません。

ラーメン屋は「美味しいかどうか」で評価できるのに、こと自分たちの仕事になるとプロセスも評価に入れたくなる…この矛盾をどうしたらいいのか？

その答えが『リーダーの仮面』の一節にもあるように、人としての“労い”とリーダーとしての“評価”は別のものだと認識することだと思います。

『リーダーの仮面』を読めば、「リーダーは人格者であるべき」という誤解が解けます。

リーダーはいい人や人格者でなくても、「明確なルール」さえ設定できればそれでOKだと語られているからです。

ルールと聞くと“不自由さ”を連想しますが、じつは真逆。「どこまでやっていいの…？」と空気を読み合う不自由さをなくして、「ここまでならやっていいのね！」とチャレンジする自由さにつながります。

天性のカリスマ性で部下のモチベーションをブチ上げなくても、チームメンバーが自由に生き生きと仕事に没頭できる方法はあるんです。

人格者じゃない。カリスマ性もない。なのに突然任命されてしまった新米リーダーにとっては、救いであり真実の書だと思います。

仕事の成果を「マンモスの肉」に見立てた、ユニークで的確な表現。

会社や組織に属する本質は、原始時代から変わっていません。自分ひとりでは狩ることのできない巨大なマンモスを、力を合わせて狩るため。

つまり巨大な肉（成果）にありつくための会社であり、組織であり、仲間意識なんです。

なのに多くのリーダーは、飲み会やゴルフなど、成果と関係ないことで無理やり仲間意識を生み出そうとして、失敗します。

仲間意識は、巨大なマンモスを一緒に倒すことでしか生まれません。

そのためにリーダーがやるべきことは、「一人では到底倒せない、でもみんなで力を合わせれば倒せるかもしれないマンモス」を指し示すこと。

私もいまだによくやってしまうので自戒を込めてですが、「親睦を深めるお楽しみイベントの企画」に頭を悩ませてる場合じゃないんです（笑）。

時代の流れに翻弄される多くのリーダーを救う内容だから。

近年、自由・平等・個性を重視したリーダー論があふれかえっています。真面目なリーダーほど忠実に実践するものの、「なぜか成果につながらない…」と悩むこともあるんじゃないでしょうか。

『リーダーの仮面』はマネジメントの流行に左右されない、普遍的で明確な解決策を提示してくれます。売上30万部超えも納得の一冊です！