山田理著『最軽量のマネジメント』より

上司の「説明責任」だけじゃ組織は改善しない。部下にも存在する同等の“責任”とは?

仕事by 新R25編集部
グループウェア「Garoon」や、クラウドサービス「kintone」といった業務改善ツールを提供するサイボウズ

100人100通りの働き方」を提唱し、社員のライフスタイルに合わせた「週4勤務」「リモートワーク」など、新しい勤務体系を確立しています。

しかし、今より14年前のサイボウズの離職率は28%。2週間に1度は送別会がおこなわれるような「超ブラック企業」だったといいます。

そんな状態から脱却すべく始まった、社内の「100人100通りの働き方」改革。

その道のりとサイボウズがたどり着いたマネジメント手法をまとめたのが、同社副社長である山田理さんの『最軽量のマネジメント』です。

今回は本書から、サイボウズがたどり着いた、マネジャーに過度な責任を押し付けない組織づくりの方法を、2記事にわたってご紹介します。
最軽量のマネジメント

最軽量のマネジメント

マネジャーの仕事は、情報の徹底公開。徹底的に公開した情報を機能させることで、マネジャーの仕事はもっともっと軽量化していきます。

そのための強力なキーワードが、サイボウズ内で「おはよう」の挨拶の次くらいに飛び交う「説明責任」「質問責任」という言葉です。

「会社が説明責任を果たす」という言い方は一般的にも聞きますが、「質問責任」というのはあまり馴染みがないかもしれません。

質問責任とは、単純にいうと「わからないことがあったら聞いて」ということです。あるとき、ふと思ったのです。

「説明する責任を果たそうと思っても、メンバーが『何がわからないのか』を言ってくれなかったら、こっちも何を説明していいかわからない」

そもそもメンバーが何を聞きたいのか、つまり、何を知りたくて何はどうでもいいのか、は一人ひとり違う。

その人にとって必要か必要でないか、すらわからないのに、何から何までマネジャーが「全体に向けて」説明するのは、あまりに効率が悪い。的外れになります。

たとえば、会社で新規事業が立ち上がった際、他部門の社員からこんな声が聞こえてきます。

これまでのうちの事業とあまり関連もないし、うまくいかないんじゃない?

あれは社長の肝入りらしいけど…正直、意味がわからないよね

新橋の焼き鳥屋あたりで、先輩と後輩が飲みながら陰口を叩く。こういうことって、本当によく起こりますよね。

悪い噂や陰口というのは、得てして「みんな」が反対している、「みんな」うまくいくと思っていない、などと、ざっくりとした「まとまり」で流れてきます。

曖昧な「みんな」という言葉に支配されながら、ネガティブな雰囲気は広がっていきます。

そして、それに惑わされて、「もしかしたら社員はこう考えているかもしれない。なら、こう答えておこう」と憶測のもと説明する。

結果、プロジェクトが尻すぼみになったり、焦点の定まらない施策を打ってしまい、効果があったのかどうかわからないまま、なんとなく収束してしまったりするのです。

すごく、無駄ですよね。

そもそも噂や陰口が生まれる原因は、情報の不足です

それなら、「前提として、はじめから情報はすべて公開しておきます。わからないことがあったら、裏でコソコソ言うんじゃなくて、各メンバーの質問責任としてぶつけてください。質問してくれたら、わたしはマネジャーの説明責任として答えます」

の方が、お互い楽ですよね。

これこそ「公明正大」な関係です。

メンバーからしても、聞く意味がないことは聞かなくてもいいわけですから。

「おかしい」と言える自立は、いつかマネジャーとチームを楽にする

それにしても、サイボウズの社員の質問責任には、驚かされることがあります。

この本を書いている最中のことですが、わたしのツイッターに対して新人からいきなりダメ出しがありました。

写真が昭和くさい」「プロフィールに意味のない情報が多すぎる」と。

おっしゃるとおり、わたしは昭和のおじさんですし、センスもありませんから、彼にプロデュースをおまかせすることにしました。

アイコンはこの写真にしてください」「背景はせっかくアメリカにいるんですからサンフランシスコの写真にしましょう」…。

もう、言われるがまま、です。

すると、ツイッター上で話題となり、わずか数日で、フォロワーが3倍にもなった上、偶然だとは思いますが…サイボウズの株価まで上がりましたから、驚きです。

新入社員や中途で入社したばかりの頃って、まずは「目をつけられないようにしよう」「業務をちゃんとできるようになってから改善案は伝えよう」と思ってしまいがちですよね。

にもかかわらず、サイボウズのメンバーは社内で課題を感じたら、何かしら自分で行動したり、人事や上司に伝えたりしています。

それは、つね日頃から徹底した情報公開によって、「だれが発言してもいい」という心理的安全性を感じてくれているからでしょう。

サイボウズのグループウェア上には、直接的な業務の進捗以外のこと、普段ならいわゆる個人のツイッターでつぶやくようなモヤモヤも投稿していい、という文化があります。

ある日、新人社員が「タスク管理がうまくできない」とつぶやくと、それを見た先輩社員がそれぞれのタスク管理方法を共有しはじめ、最終的には「タスク管理についての勉強会を開こう」という話になっていたこともありました。

反対に、「質問責任」がない会社のことを想像してみてください。

メンバーが不安に感じていそうなことを、すべてマネジャー側が察知しなければいけません。察知できなければ、なぜかメンバーから文句を言われてしまう。

あの人は何もわかってくれない」と。

しかし、「質問責任」があるチームであれば、「不安を感じているなら、教えて」と言えるわけです。

結果、マネジャーが過保護に世話をするのではなく、メンバー自らが「自分は何に対してモヤモヤしているのか」「困っていることは何か」を考え、行動するようになります。

そのあとなら、存分に周囲のチームメンバーに頼っていい。

このような状態を、サイボウズでは一人ひとりが「自立する」と表現しています。以前、サイボウズ式で、精神科医の熊代亨先生が「自立の正体は上手な依存だ」とおっしゃっていました。

まさに「質問責任」は、メンバー一人ひとりが、チームに上手に依存できる「自立」状態をつくり出してくれるのです。

みんなが見ているところで尋ねる。みんなが見ているところで答える

この話を講演会でしたとき、参加者から質問がありました。
上司は説明責任、現場は質問責任とありましたが、それは説明を受け止める姿勢と、質問を受け止める姿勢があって初めて成立するのかなと感じます。

『質問しろ』と言いながらも、上司がやり込めて質問をつぶしちゃったり、こんなことされるんだったら質問なんかするか、っていうケースがままあると思うんです。

 その『受け止め合う関係』をつくるには、何から着手すればいいのか教えてください。

出典 『最軽量のマネジメント』

めちゃくちゃいい質問、というか厳しい質問ですよね。

この質問にわたしはこう答えました。

『密室』がダメなんですよ。たとえば個人面談とか、自分と上司以外だけの空間、つまり『だれも見えないところ』で質問するから握りつぶされるんです。でも、みんなが見ているところで質問すると、簡単に逃げられなくなると思うんですよね」

これは、オフラインでの「密室での会話」という意味だけではなく、オンラインでも同じことが言えます。ダイレクトメールも、1対1という観点から見ると密室です。

しかし、グループウェア、つまり「パソコン上にある、会社公式にみんなが見ているところ」だったらどうでしょうか。

上司がそこでいい加減な受け答えをしたら、いい加減なことを言っている、とみんなが知ることになります。 

「これおかしいよね」と思っても言わずにいる。上司に伝えたらどう思われるかわからないから不安。もしくは一人の上司に言っても相手にされなかった。

それはきっと、情報(疑問や提案)の出し方が中途半端だったのです。

おかしいと思うなら、もっと「広く」公開すればいい。上司だけに公開するから、密室になって、握りつぶされたりするのかもしれない。

それなら、多くの人にも公開して、その上で上司に答えてもらう場をつくっていく。会社が説明責任から逃げられない状況をつくっていくのは、すごく大事なことです。

わたし自身も過去に痛い目をした経験がありました。

本当に、全社員がツッコんでこられるわけですから、「この回答、どう言う意味ですか?」と言われれば、説明責任を果たさないわけにはいかないのです。

マネジャーの視野をひろげ、メンバーの働きやすさを実現する

最軽量のマネジメント

最軽量のマネジメント

最軽量のマネジメント』には、サイボウズが陥った失敗という実例から、組織やチームにあるべき理想のマネジメントを学べます。

これからリーダーを目指す人も、チームの一員としてリーダーを支えたい人も、多くの気づきを得られる一冊です。

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