新R25、一度取材されてみたかったんでうれしいですよ！

たしかに、インセンティブがあると一見頑張れる気がしますよね。

でもそれって…表現がめちゃくちゃ悪いんですけど、DVみたいなところがあると思ってるんです。

殴って殴って、そのあとで「でもお前のことを愛してる」って（笑）。そしたら好きになっちゃうみたいな。

ふだんはツライ仕事に耐えて耐えて…一瞬だけ快楽があるという「目標とインセンティブ」の構造って、ちょっと似てるところありません？

「痛みと快楽」があると、リーダーにみんな従う組織になるんですよ。

でもそんな組織で働いてて、幸せを感じる瞬間はせいぜい目標を達成した月1回だけ。

それって持続可能なものではないし、会社がインセンティブを与えなきゃいけないからリソースが限られる。

よく「全体の上位○％がA評価の昇給で…」みたいな人事の評価システムがあるんですけど、あれはまさに昇給させられる会社のリソースが限られてるものを、社員で分け合う発想でしょ。

そういう相対評価をすると、“まわりの人が不幸なほうが自分が幸せになる”っていう構造のなかで働くことになるんですよ。

本当は、与えられた目標達成のために頑張ることに、みんな根本的な違和感を持ってるはずなんですよ。

よく映画とかマンガであるじゃないですか。「この会社で出世するために頑張ってきたけど、俺は何をやってたんだろう…」みたいなやつ。

昔はそれでも幸せだと勘違いできる時代があったんです。「会社から逃げたら生きていけないんじゃないか」という恐怖があって、生存本能でしがみつく人が多かったから。

実際、「脱サラ」という言葉が一般的だった時代は「大手企業を辞めたら道を踏み外した」っていうケースも多かったと思うんですよ。

でも今は、会社を辞めても生きていける可能性が昔に比べて上がってるんで、“恐怖”がベースにある「目標とインセンティブ」型の組織には限界が来てるな～と。

僕がKPIがそこまで重要じゃないと思った理由はもうひとつあります。

「合理の不合理、不合理の合理」って言ってるんですが、合理的に数字を追っていくと不合理な結果になっていくんですよ。

KPIだけ追って「この目標を達成しよう！」とか言ってると、着目してるはずのKPIの数字がどんどん悪くなっていくんですよ。

不思議じゃないですか？

たとえばスマホゲームを運営してて、数字をバリバリ追う。

アイテム（ゲーム内の課金アイテム）の売上をKPIとしてたとして、それが下がってくると、「こういうことをしてアイテムを買ってもらおう」ということをみんなが必死になって考える。

でもそれって、思考がすっごい狭くなってるんですよ。

そうです。本当は、全然関係ないところが原因で売上が下がってるかもしれない。

KPIって、物事のすべての要素をバラバラにして、因数分解できるっていう思想です。でも実際は、世の中のすべては有機的につながっている。

目に見えている部分だけの「合理」を追求しても、見えていない部分のつながりによって、結果的に非合理な動きになっている…ということが往々にしてあるんです。

そうですね。会社が「売上いくらつくりたい」って現場に一方的に与えるみたいな目標数字はないっす。

あー、つまんないつまんない（笑）。

あるのは、現場が「今期はここぐらいまでやりたい」って言ってくるものの積み上げです。

どうもしないです。「そうなんだ」って感じ。

そもそも会社が売上目標を持つのは、右肩上がりで伸ばしつづけなきゃいけないと考えるからですよね。僕はもう、それにムリがあると思うんです。

とくに上場企業だと、「四半期ごとにKPIを伸ばさなきゃいけない」と考えがちですよね。

長期的には数字を伸ばしたほうがいいですよ。でも「四半期ごとに必ず数字を伸ばす」なんて、ムリでしょ？

あれ、ウソじゃない？

“KPIを置くことのワナ”のひとつは、みんながKPIに最適化した行動を取りはじめること。

そうすると何が起きるか？つじつまを合わせるようになるんですよ。本質的に意味があるかどうかは置いといて、KPIを達成するための行動を取る。

そんな“ウソの数字”のために時間使ってるのって、無駄じゃないですか？

気付いたらつじつま合わせの仕事が当たり前になって、「なんでこの仕事をするんだっけ？」という疑問すら言えなくなってくる。

だから、世の中の会社は業績予想出すのが当たり前ですけど、うちは出してないんです。それを責められることもけっこう多いんだけど（笑）。

目標として、数字以外の「こうなっていたい」というビジョンを必ず持つようにしてるんです。

俺らがゲームをつくって、世の中がどうなってたら成功なのか？を、可能な限り言語化するっていうルールがあるんですよ。

アカツキの手掛けた「シンデレラナイン」「八月のシンデレラナイン」っていう、野球×美少女なゲームがあるんですよ。これ、どうやって企画されたと思いますか？

そういう視点じゃないですね。

企画書を持ってきた責任者に、「なんでこれをやるの？」ってきいたら、「塩田さん、女の子って甲子園に出られないんですよ」っていう話をしはじめたんです。

女子はいくら野球をやってても甲子園という夢の舞台でプレーできない。企画したメンバーは、そこに課題意識を持ったらしいんです。

「そんなことで本当にいいんでしょうか？」「だから、ゲームで女子が甲子園を目指す世界をつくりたいんです」と。

ゲームを通して、女性や、自分の夢に壁を感じてる人に勇気を届けたいって。

つまり、「『八月のシンデレラナイン』が成功すると、世の中のマイノリティや、理不尽を感じている人を少し勇気づけられる」「自分はマイノリティな部分があるけど、新しいことをしてみようとか、常識を少し変えてみよう、と思える」。

そんなゲームだったらたくさん遊んでもらって、売上を上げることにも意味があるでしょ。

僕らは、そういう「KPIには落とし込めない目標」を徹底的に考えているんです。

もうひとつの「ハートドリブン」のキモは、人の感情に寄り添うこと。

社内では、感情を隠さないで表に出していいという文化にしてるんです。

いや、みんな「効率的な組織」と「感情を表に出すこと」がトレードオフだと思ってるんだけど、組織では、じつは感情を扱わないほうが非効率なんですよ。

会社って“それっぽいこと言わなきゃハラスメント”があるでしょ。ワクワクしてないのに「ワクワクしてます」とかさ。そんなこと言わなくていい。

たとえば朝イチでミーティングがあるけど、僕が前の日飲み会があって眠いとかあるじゃないですか。

感情を言えない組織って、ちゃんとしてるフリして眠さをガマンしないといけないんですよ。

そうすると、ミーティングに出席してるメンバーは「やべ、なんかわかんないけど塩田さん機嫌悪い。こえー」ってなるじゃないですか。

それで「提案方法変えたほうがいいかな？」とかめっちゃ考える。

こっちもはやくミーティング終わらせたいだけなのに、なんか理由つけて「これもう1回持ってきて！」とか言って（笑）。

それで、「何がいけなかったんだろう？」とかいってまたみんなで対策練ったりする。そういうムダなことに時間使ってる会社が本当に多い。

だから“感情を表に出す”ことは、チームを伸ばすカギになるんです。

ひとつ伝えておきたいのは、「KPIを追わなくていい」と言うとよく「仕事に数字は必要ないんですか!?」って勘違いされるんですけど、そうじゃないの。

人類はこれまで、ずっと“AかBどちらか”という二元論の戦いを続けてきてますよね。

「資本主義VS.共産主義」「男性VS.女性」とか。最近だと「大企業とベンチャーどっちがいいのか」「サラリーマンとフリーランスどっちか」みたいな。

二元論の戦いで相手を否定しあってると、「サラリーマンやってるのバカじゃない？」みたいな極端な話ばっかりになる。それは怒りを生みますよね。

僕が伝えたいのは、そんな二元論はそろそろ終わりにしようってことなんです。

世の中では、これまであまりに「KPI的に数字を追っていればいい」という思想が強くなりすぎていた。だからこそ、逆の思想を組織に取り入れるべきなんじゃないかと考えてるんです。

売上を伸ばそう、と数字目標を置くのがダメなんじゃない。

大事なのは、「なんで売上伸ばしたいの？」っていう問いに答えられるよう、自分のなかで考えつづけるってことです。