仕事を通じて自分たちも心が動かされるような会社にしたい、ということで、状態としてはメンバーが自分のなかに秘めている感情を共有できている会社を目指しています。

ミラティブでは毎月一回、「プレミアムエモイデー」という日がありまして…

これは毎月、僕から事業の状況を共有する全体会議なのですが、本編の開始の前にメンバー全員が「最近あったエモい話」をするんですよ。

たとえば「最近○○さんに言われたことで結構マジで感動した」とか、“自分の感情が動いた話”を共有するんです。

先日テレビに出していただいたんですけど、それを見ていた高校時代の先生からメールがあって。

その先生から「お前が年上の奥さんを見つけたことが嬉しくて、職員室でひとりでガッツポーズした」って言われました。

しょうもないですよね？

ただ、こんな「しょうもないけど心が動かされた話」でも、開示する場があることが大事なんです。

社長がしょうもない話をすることで、メンバーも最近気づいたことや些細なことも話してくれるようになる。

このプレミアムエモイデーでは、「あー、この人はこんなことが好きなんだ」とか「こんなことを大事にしているんだ」というのをお互い「なんとなく知る」ことが大事なんです。

マネジメントをすることにおいて、個人の感情を知ることは、組織を成長させるカギになるんです。

そのためには、僕の黒歴史からお話しましょう。

新卒でDeNAに入社したとき、携帯電話専用アフィリエイトサービス「ポケットアフィリエイト」（2013年サービス終了）の営業に配属されました。

その部署ですぐに成果を上げて、半年で最年少のマネージャーに就任したんです。

マネージャーになったとき、「入社半年くらいの僕が目標達成ができるんだから、普通にちゃんとやればチームメンバーも同じように目標達成できるっしょ」と思ってました。

だから、営業目標を達成できないメンバーに対しては「何で売れないんですか？（笑）」って、みんなの前で平気で言ってたんですよね。

結局、メンバーの目標は毎月未達で、僕個人の売上でなんとかチームの目標を達成しているような状況でした。

たぶん最悪でした（笑）。僕の上司にも、チームメンバーからの愚痴が届いていたんでしょうね。

ある日呼び出されて、「チーム全員が目標を達成しないと、お前個人がいくら売ってても評価しないから」って厳しく言われました。

そこで初めてマネージャーとして、自分のやり方を考えるようになったんです。

僕がリーダーとして意識したのはDeNAの南場さん（創業者・現会長）でした。

南場さんってマッキンゼー出身なんで、ロジカルな思考がすごい人だと思われてる気がするんですが、南場さんの一番のすごさは「人をエモーションで動かす魔力」なんですよ。

ロジカルで力強い決断を下すけど、それを社員に話すときには「みんなが共感できる言葉」を使うんです。

僕自身もメンバーの感情を積極的に意識するように変えました。

メンバーに対して、「僕、チーム全員で達成したいんです。全員で達成したほうが気持ちいいじゃないですか！」と本心を暑苦しくちゃんと伝えたり、1on1では「〇〇さんは人生で何がしたいんですか？」「〇〇さんにとって仕事って何ですか？」って青臭い質問を投げかけたり。

まだ新卒1年目っぽい不器用さがありましたけどね（笑）。

そういうメンバーの本心を聞いたうえで、初めてメンバーがどうやって目標達成するのか、という話に向き合うことができる。

それまでの僕は「自分ができるから、みんなもできるでしょ」って勝手に思い込んでメンバーを理解しようともしてなかったんです。

お互いに本心をわかりあえたことで、当時のメンバーは今会っても「たぶんDeNA史上最強の営業チームだったよねー」と思い出話ができるような誇れるチームになりました。

まあ、そう思うでしょうね。

わかりあいを意識した組織には「心理的安全性」が担保されるんです。

この心理的安全性があると、会社組織だけじゃなく、コミュニティの会話など、何でも活発になるんですよ。

僕らの運営している、スマホ特化型ライブ配信サービス「Mirrativ」は、スマホゲーム配信者数が日本一（同社調べ）なんです。

それって何でだと思います？

ちがいます。

Mirrativでは、あらゆる点で「素人が配信するための心理的ハードルを下げる」ということを意識しているんです。

「ライブ配信する」って、まだまだ普通の人にとってハードル高いですよね。

だからこそ、サービスを触っていて「あ、これなら私でもやれるかも」って思ってもらえることをとにかく大事にした結果、配信者さんの数がすごく多くなりました。

たとえばアバター機能「エモモ」は、顔出しせずに配信できることを可能にしました。

ライブ配信してみたいけど、自分の容姿に自信がない方も多い。

でも、「自分の顔を出さずに配信ができる」という点が、その心理的ハードルを突破しました。「エモモ」をローンチした2018年は、配信者数は前年の10倍超に激増したんですよ。

会社組織もこれと同じで、プレミアムエモイデーのおかげもあって、組織内で「どんな話をしてもいいんだ」という心理的安全性が担保されると、メンバーは積極的に発言してくれるようになります。

正直、社長は現場から遠いのでトンチンカンなことを言うこともあると自覚しているので、現場を一番わかっている人が「ここはこうするべきだ」って発言してくれることが、組織の成長を加速させると思うんですよね。

あと、今の時代はむしろメンバーの感情をちゃんと認識しないと、マネジメントが難しいんですよね。

個人側のパワーがとても大きくなっているので、給与や待遇だけでは組織に結びつけることができないんです。

優秀な人は、いつでも行きたい会社に転職できてしまいますから。

「自分の感情が動く瞬間」とミラティブの仕事で輝く瞬間が一致することで、「その会社にいる意味」ができる。

「自分はこれをやりたくてやっている」という納得感が持てないと、人は動けないんですよ。

だから我々はミラティブに興味を持ってくれている人のために、「採用候補者様への手紙」などを発信して、とにかく「ミスマッチ」がないように注意しています。

そして人間性を含めてわかりあえているメンバーとだったら、「この人が言うなら仕方ない」という「論理を超えた信頼」も築けると思っていて。

なぜミラティブメンバーが、誰にも正解がわからない意思決定のときに僕の考えを聞いてくれるのかというと、ロジックの納得感はもちろんですが、「まぁしょうがねえなぁ」も含めた想いへの納得感がある、というのは大きいんじゃないですかね。

実はそういう「しょうがねえなあ」と思える人がトップにいないと、組織が維持できないんじゃないかなって思っています。

メンバー自身が「個人」として生きていくように、リーダーもまた「個人」として理解されて選ばれる存在にならないと。

ひとつは、積極的に自己開示をしていくことですかね。

そして、もうひとつは「反脆弱性」があることが大事だと思います。

『ブラック・スワン』の著者であるタレブが2017年に書いた『反脆弱性』という本に影響を受けているんですけど…

世の中のことはだいたい3つの種類に分けられるんです。

「硬いもの」「脆いもの」、そして「反脆いもの」だと。

「硬いもの」は衝撃を受けても変わらないもの。逆に崩れてしまうのが「脆いもの」。

でも、世の中で長くつづいているものは、実は「硬いもの」ではなくて、衝撃を受けるとそれを逆に糧にして立ち直れる「反脆いもの」だと言っています。

たとえば、ワクチンって体にウイルスを入れると耐性ができる、という仕組みじゃないですか。

あえて、衝撃を受けたことで強くなれるのが「反脆弱性」で、世の中で長く続いているものにはだいたいこういう「衝撃や変化への強さ」があるんですよ。

シリコンバレーには「失敗を奨励する文化」があるんですが、それは「反脆くあれ」ってこと。

逆にウォール街の銀行システムは脆いもの、と本書では表現されていて、実際にリーマン・ショックのときに大きく崩れてしまいましたよね。

リーダーは積極的に失敗して、それを糧にしてきた経験が必要なんです。

そうすればプレイヤーとしても成長できるし、「あの人は何度も失敗して、立ち直った経験があるから強い」と信頼されるんです。「最後はなんとかいい形に着地させるだろう」と思われるというか。

僕がリーダーとして誇れることは、とにかくたくさん失敗してきたこと。

だからミラティブでもリスクを抑えて「小さく早く失敗すること」を大事にしているし、失敗の数だけ組織としてもこれからも成長することができると確信しています。