いや、お話しできるんじゃないかなと思いますよ！

「風通しの良さ」って、ひも解いていくとけっこうシンプルなので。

ことの始まりは、改ざんが起きる7〜8年前に薬事法（薬を作るための法律 ※現在は薬機法）がガラッと変わり、製薬業界の競争が激化したことでした。

しれつな競争に勝つために、現場では、どんどん品質よりも「納期」や「価格競争」を優先するようになり…

最終的には、品質まわりのデータの改ざんをするところまでいってしまったと。

ただ、これは後の調査やメディアからも散々追求されたんですが…父をはじめとした経営陣のところには、この情報は本当に上がってきていなかったんです。

当時は年功序列が色濃く、管理職に置かれた人たちが会社を牛耳っていて、『この状態は明らかにヤバい』と思っている若手がいても発言できない状態になっていた。いわゆる、“風通しの悪い状態”です。

しかしあるとき、正義感ある品質保証部の女性部長がデータのおかしさに気づき、上層部に進言してくれた。

そこから上層部での議論がはじまり、最終的には正直に話そうということになりました。

県、取引先、メディア、各方面に対し改ざんの事実を誠実に話したのですが、そこからがもう本当に…地獄のはじまりだったんですよね…

まず、金融機関の対応が、リアル半沢直樹の世界。

メインバンクの担当者に無言でタバコの煙を吹きかけられ、べつの銀行からは億単位で貸し剥がし（融資していた資金を回収すること）されました。手持ち資金、運転資金をひと月1億で回していたのが、あっという間に手持ち300万円とかになって。

改ざん報告の3日後には、このままでは会社がつぶれてしまうという状況に陥ってました。

そこに追い討ちをかけるように県から11日間の行政処分を命じられ、メディアにもバンバン叩かれ…

経営陣全員が引責辞任をして新しい経営体制に変えないと、金融機関からも取引先からも支援してもらえないという状況に追い込まれまして。

そこで、父から私にバトンが渡りました。

父に対してネガティブな気持ちは一切なかったですね。

むしろ「ここは僕が出ていかないとダメだ」という感じでした。もともと父は職人気質で、チームを率いてリーダーシップを発揮するタイプではなく、このクライシスフェーズをパワフルに引っ張っていくのは難しいとわかっていたので。

自信過剰なわけではなくて、「ここで僕が戦わないと、この会社はつぶれる」と。

毎日そうでしたよ（笑）。

巨額な赤字が3期続いて、50年積み上げた蓄財が3年でゼロになりましたから。

「あ、会社ってこうやってつぶれていくんだ」と思いましたね。1週間くらい寝たきりの状態になるくらいぶっつぶれたこともありました。

一番辛かったのは、一緒に働いていた仲間や先輩が辞めていくこと。心や身体が切り刻まれる感じでした。

毎日、社長室の扉に「トントン」という乾いたノック音がするんです。その音を聞いて、退職届を受け取る日々。1日に7通の退職届を受け取ったこともありました。

最終的に、1年半で150人いた社員の「半分」が辞めていきまして。

そのなかで、残ってくれた半分の人たちの期待に応えなければいけないというプレッシャーに耐えながら、なんとか凛とした姿を見せようとしました。

改ざんが起きてしまった諸悪の根源は、「問題に気づいても上に言えなかったこと」。

ここを改善しないまま事業や数字を追いかけても、絶対企業は立て直せないと思いました。

そこでまずやったのは、“風通しの良い組織をつくる”とはどういうことなのかを定義し直すことでした。

「メンバーに対して、“心理的安全性”を約束すること」。

結局、これでしかないんですよね。

「このチームでは、思ったことを言っても大丈夫」。

この心理的安全性をぶち壊すのは、いつだって「上からの圧力」です。

本当は誰もが美学や信念を持って仕事をしているのに、上からの何かしらの圧力によってそれが崩れていって、何かを誤魔化したり、隠したりしちゃうわけじゃないですか。

その「上からの圧力」を“システム”でなくしていく。それが「風通しを良くする」ことだと思います。

なので当時僕がやったのは、“「上からの圧力」をなくすための3つの成立条件”を整えていくことでした。

まずやったのは、「組織図を“薄く”すること」。

イメージしたのは、サッカーチーム・トルシエジャパンのフォーメーションです。

サッカーって、チームのトップラインからバックラインまでの距離が間延びすればするほどパスカットされやすくなるし、すき間だらけだから相手に攻められやすくなるんですよ。

そこでトルシエジャパンは、トップラインとバックラインを極力コンパクトに保って、みんなで細かいパスを回しながらみんなで前に進んでいく戦略で成果を上げたんですね。

これは経営にとってもすごく合理的な考え方で。

トップライン（権力者）からエンドライン（現場）までの距離が間延びするほど、パス（報告）を出しにくくなるんです。階層の数だけ上下関係や思惑による「圧力」が生まれ、発言しにくい空気ができあがっていく。

だから僕は、「トップラインとバックラインが近い組織図」に改革しました。最終的に「僕（社長）→管理職→現場」の3層になるまで階層を減らし、徹底的に組織をシンプルにしたんです。

結果、管理職の数は半分くらいになりました。

正直、役職の数が減ったことで管理職ひとりあたりの負担は増えたと思いますが、逆に言えば、それに対応できる能力を持った人こそがこれからの前田薬品工業では上に立つべき。

その体制変更をもって、弊社は年功序列を完全に撤廃しました。

次にやったのは、「上の考え」を“見える化”すること。

「上からの圧力」って、現場側が勝手に感じちゃうケースもあると思っていて。

それをつくりだしてるのはおそらく、「上が何考えてるかわかんない」という状況だなと。

“上が何を考えてるかわかんない”って、すごく心理的安全性を削いでる状態なんですよね。

「今自分は、何を求められてるんだろう…」「ちゃんと期待に応えられてるのかな…」と、余計な不安や顔色伺いを発生させてしまうというか。

それをシステムで解消するために僕が実行したのが、「A.課題の可視化」と「B.評価制度の可視化」でした。

じつは僕、組織改革を進めるかたわら、150人の社員全員と毎日30分〜1時間、2年間かけて1on1の面談を行ったんですよ。

2013年の改ざん事件は、急に爆弾が落ちてきたわけじゃなくて、ずっと蓄積してきたものが破裂したわけです。

会社という体のあちこちに病魔がいると思ったので、この会社のどこに病魔がいるのかを1人ひとりに問診しました。まあ、お医者さんと一緒ですね。

で、ここからがポイントなんですけど…

「誰が」というのは絶対に特定できないかたちにしたうえで、「どの部署でどんな困りごとが挙がったか」をすべてリスト化し、全社員が見える場所に貼り出したんですよ。

そのうえで、「この課題は真っ先にやっつける」「これは時期をおいてやる」「これは今はやらない」と、全社員が集まる場で僕からトップの意思決定をフィードバックしました。

つまり、「今この会社は何が課題で、みんなでどう直していこうとしているのか」を全員がわかるかたちにしたんです。

そのうえで、「何をどうすれば評価されるのか」、人事評価制度を完全に見える化しました。

問題解決能力、提案力、部下育成能力など、「今の組織に必要な力」を12項目に整理し直し、「何を求められているのか、どうすれば給料が上がるのか」を社員に対しすべて共有したんです。

そして最後、これがものすごく重要なんですが…

「能力的には突出してないかもしれないけど、人間味があって人との潤滑油になってくれるような人」を組織の重要なポストに置いたこと。

これは本当に大きかったと思います。

そうそう（笑）！

仕事の成果は並かもしれないけど、「本当にみんなが話しやすい、相談しやすい人」。

そういう人をちゃんと評価し、ポストにつけているかどうか。

今、うちで一番大きい組織を率いているのはそういう人間です。

「ちゃんとわかってくれるリーダー」が、自分にも最低1人はいる。これだけで、現場のパフォーマンスってとんでもなく変わるので。

そういう人を、過小評価しない組織であること。これがめちゃくちゃデカいです。

そういう人が、2番手、3番手として「人たらしのトップを支える飛車角」になっていればいいと思いますね。

うん。それは揺るぎないです。

というか「相談しやすい」って、組織においてトップクラスに不可欠な“職能”ですから。

そこを軽んじたまま、「風通しのいい組織」なんて絶対にできないと思います。

僕は45歳から50歳の間には辞めるって社内でも言いつづけているんですが、そのときには僕なんかよりもっともっと「人たらし」な人にバトンを渡したいと思っているので。

何%という考え方は…ちょっと違っているかもしれないです。

「心理的安全性が担保された風通しの良い環境」は、すべての土台であり、大前提。

その土台の上で「事業」や「戦略」が動いていくのであって、小手先の数字だけにフォーカスしても、そもそも何も始まらないと思いますしね。

会社って結局は「人間の集合体」ですからね。

家族と同じです。お互いのリスペクトや愛情がなければ、そもそも始まらない。

そこから逃げずに向き合うことこそが、ほかでもない“トップの責務”だと僕は思っています。