ビジネスパーソンインタビュー

「多様性」は最近の自分のホットトピックなんだけど…

正直、自分は仕事をする上で、同質性の高いコミュニティで働きたいと思ってるんだよね。

まぁ…そうだね。特に気になるのは「価値観のズレ」なんだけど。

たとえば、「必ず定時で帰りたいし、就業後は会社の人と飲みに行きたくない」という価値観の人と、「寝る間も惜しんで働きたいし、仕事終わったら会社のメンバーで飲みに行きたい」という価値観の人が同じチームの中に共存してたら、正直ちょっとやりにくいじゃん。

多様性に配慮しすぎると、どんどん窮屈になっていくというか。何も言えなくなっていく。

Xでも、政治思想が違う人たちっていつまでもケンカしてるじゃん。混ぜてもいいことがない。

だったら、それぞれが心地の良い、ある意味同質なコミュニティに所属していたほうがいいんじゃないかと思うんだよね。

そうなんだよね。

「同質性の高い会社がたくさんある。でもそれらを俯瞰して日本全体で見たら多様性」ってことじゃダメなのかなぁ…と。

今、世の中的には「同質性もアリだよね」っていう空気はほとんどないじゃん。でも個人的には、そんなこともないと思うんだよね。

そんな多様性に関するモヤモヤを相談したい。

（メモを見ながら）これ、いいモヤモヤですね〜。

まず、これからの会社経営としては、基本的にダイバーシティがあったほうがいいというのは間違いないと思います。

人類って、基本的に多様性で発達してきてるんです。

会社が成長しつづけるには、新しいことに挑戦しつづけないといけないじゃないですか。そのためには、新しいアイデアが必要ですよね？

で、そのイノベーティブなアイデアがどう生まれるかというと、「この世にあるんだけど組み合わさっていないものの組み合わせ」なんです。

シュンペーター（経済学者）はそれを90年前から「新結合」と呼んで提唱していたわけですけど…

たとえば、トヨタがブレイクしたきっかけになった「トヨタ生産システム」はアメリカのスーパーマーケットの考え方を導入してできたものですし、TSUTAYAのビジネスモデルの原型も消費者金融にヒントを得てできたものなんです。

今の日本の会社、特にJTC（Japanese Traditional Company＝伝統的な日本企業）にはイノベーションが必要じゃないですか。だからそのためには、多様な人間の“離れた知”をどんどん組み合わせる必要があるんですよ。

そういう意味で、ダイバーシティはとても重要。経営学の観点から見ても、イノベーション度が高い会社は多様性が高いです。

これは国単位で見てもそうだと思っていて。

たとえば、シリコンバレーで起業する人の半分以上は移民なんですよね。

世界中の人が集まって多様な知恵を組み合わせるから、新しい事業アイデアが生まれて、 イノベーションが起きている。

多様性は、成長とイノベーションの根源なんです。

それはあると思います。

日本も昔強かったのは製造業じゃないですか。でも、イノベーションが起きたのはアメリカですよね。

日本はそれをマネして、小さく・安く・安定したモノを作るのがめちゃくちゃ上手かったんですよ。

日本は現場が強い国だから、同質性を活かしてみんな同じことをやる方が、当時は競争力が高かった。

だから、今もそういうことをやりたい会社は同じ戦略を取った方がいいと思います。

ありますね。

日本全体で見れば多様性は大事だけれども、すべての会社が多様である必要はなくて、結局は目的と会社の状況次第。

それ、すごくいい質問ですね。

僕の個人的な肌感でいくと、同質性が高いほうがいいんじゃないですかね。

ハーバード大学にノーム・ワッサーマンっていう研究者がいるんですけど、彼の研究結果でも「上場してからしばらくの間は、むやみに社外取締役を増やさない方がいい」と結論づけてるんです。

スピードが落ちちゃうので。

繰り返しになりますけど、やはり新しいアイデアが入ってこないことですね。

うまくいっていて突っ走れてるときはいいんですけど、多様性がないと突っ走れなくなったときに行き詰まります。

あとはコンプライアンス的な観点ですかね。

だからどんな会社でも成長していく過程で多様性を高める必要はあると思うんですけど、難しいのは、それをやりすぎるとつまらない会社になっちゃうことですよね。

あ、そこを整理しておくと、 「価値観」とか「ビジョン」は全員揃っていたほうがいいけど、「物事の考え方」や「経験」は、多様性が高いほうがいい。

すなわち、視点を多様にしてビジョンは揃える。これが一番理想的な状態です。

基本的に、多様性が高い組織は揉めますからね。

でも、健全に揉めることに価値があるんです。揉めない組織はイノベーティブじゃないので。

ただ、揉めたときでもビジョンが揃っていれば、「今回はアイツの言っていることも一理あるな」って思えるじゃないですか。

そういう感覚が組織で醸成されていることが重要なんですよね。

おっしゃる通りで、それ（不健全な揉め方）が今日本の伝統的な会社で起こってるんですよね。

その状態がそのまま放置されると、派閥になります。

さらに補足すると、経営学的には「デモグラフィー型ダイバーシティ」と「タスク型ダイバーシティ」というものがあるんですね。

「デモグラフィー型ダイバーシティ」は性別や年齢、国籍などの外見の多様性のことで、「タスク型ダイバーシティ」は能力や経験など、目に見えない内面の多様性のこと。

で、経営学的には、内面の多様性（タスク型ダイバーシティ）はイノベーションにプラスだけど、外見の多様性（デモグラフィー型ダイバーシティ）は意外とプラス効果がないって言われてるんです。

なぜかというと、人間って目に見えやすい分類で人をグループ化してしまうので、「デモグラフィー型ダイバーシティ」を高めると知らずのうちに組織内組織ができて、情報がうまく回らないみたいな現象が起きてしまうんですね。

これはイノベーションにとってはマイナスじゃないですか。

そういうアプローチじゃなくて、組織に“多様な知”を取り入れようとすれば、必然的に女性も増えるし、外国人も増えるはずなんですよ。

結局、多様性を取り入れる最大のポイントは「何のためにやるのか」ということなんです。

「組織にどんな人を入れるか」というのは手段でしかないので、結局は会社やチームが何を目指しているのか次第。

目指しているものがイノベーションであるなら多様な知見を持っている人がいたほうがよいけど、それ以外の目的があるなら、多様性を重視しなくてもいいかもしれない。

…あるね。言えないけど、あるね（笑）。

昔、ある会社の「ダイバーシティ推進室 室長」という肩書きの人が僕のところにダイバーシティ経営の相談に来たことがあって。

でも、僕がダイバーシティを取り入れる目的を聞いたら、言葉に詰まるわけですよ。「社長が言うから…」とか「世の中の流れ的に…」みたいな。

そういう会社はまずうまくいかないですね。

危ないでしょ？（笑）

僕のまわりで本当にダイバーシティ経営に真面目に取り組んでいる会社は、あまり「自分たちがダイバーシティを重視してます」って言わないんですよね。

会社の目的達成の手段としてダイバーシティ経営をやってるだけなので。

それはすごい重要なポイントで、多様性って先ほどの分類とはまた別に、「イントラパーソナル・ダイバーシティ」というものもあるんです。

イントラパーソナル・ダイバーシティ。すなわち、「個人内多様性」。

同じ組織に多様な人がいる状態じゃなくても、ひとりが多様な経験や幅広い知見を持っていたら、その人の中で離れた知と知の組み合わせが生まれるじゃないですか。

だから、ダイバーシティって実はひとりでも実現できるんです。

同質性の高いコミュニティが心地良いのは当然なのでそれはそれでいいと思うんですが、個人内多様性のことを考えたら、同じく居心地が良くていいんだけど、そこからちょっと離れたコミュニティに所属するのも大事だと思います。

そうやってご自身がいろんなところに行ったりいろんな人と会ったりすることで多様な知見を得て、そこから出てきたアイデアを形にする際にインプリメンテーション（実行）が大事なら、そこは同質性の高いチームを組成してもいいと思います。

ありがとうございます。

繰り返しになりますけど、会社はイノベーションが必要ならダイバーシティを重視したほうがいいし、個人のキャリアの観点でも、変化の激しい時代にいろんなチャレンジをしていきたいなら、個人内多様性が高いほうがいい。

ただ、そういう人生を選ばないなら、無理に多様性を気にしなくていいと思いますけどね。