もちろんです。OKRとは「Objectives Key Results」の頭文字をとった略語です。

1つの「目的（O：Objective）」と2〜5個の「重要な結果指標（KR：Key Results）」から構成されている、目標管理方法のひとつですね。

目的は「何を達成したらいいのか？」と、組織が目指す“ゴール”を示します。重要な結果指標は、その目的を「どのように達成するのか？」を示す数値目標です。

もともとはインテル社が従来の目標管理に問題を感じてつくったのが始まりだと言われています。そこからGoogle社をはじめとしたIT・ベンチャー企業に広まり、2010年半ばごろから世界的に使われるようになりました。

日本でも、メルカリ社やfreee社などの企業が取り入れています。今の時代に即した新しい目標管理方法だと言われることも多いですね。

その理由は、大きく分けて4つあります。

KPI（※1）やMBO（※2）などの目標管理方法は“定量目標”を追うものです。たとえば「売上5000万円」や「月間訪問者数100万人」などですね。

一方でOKRのゴールである「O（目的）」は、あくまで“定性的なもの”です。

たとえば「20代の間で圧倒的人気を誇るサービスをつくる」といった感じですね。

意外とそうでもないんですよ。目の前の数字を必死で追っていると、つい目的を見失ってしまいます。

またKPIの場合は、追う数字目標が増えてしまい、何を追っているのかワケがわからなくなる…なんてケースもよく聞きます。

でも、意味のない数字を追うのってツラいじゃないですか。そこで効くのが“目的”です。

有名なイソップ寓話にもあるように、ただ指示されたからレンガを積んでいる職人と、「後世に残る大聖堂をつくる」という目的を持ってレンガを積んでいる職人では、意欲や生産性に大きく差がつきます。

それをぶらさないために設定するのが「KR（重要な結果指標）」です。

たとえば「20代の間で圧倒的人気のサービスをつくる」ためのKRを「訪問者数」に決めたなら、自分たちのいう「圧倒的人気」は「このくらいの訪問者を集めることだ」と定量的に定義できます。

OKRのもうひとつの新しさは、透明性が高いこと。OKRは、チーム全体のものと個人のものを、全員に公開するのが基本です。

みんなこっそり共有してチームの状態が不透明になると、不安を生む原因になってしまいます。

「ウチのチームはこんなに忙しいのに、向こうのチームは何をやってるんだ！」みたいな。

OKRを使えば進捗が常に公開されるので、ほかのチームが何をやっているかわからない状態がなくなり、信頼関係が築きやすくなります。

そして3つ目は「達成率」。ほかの目標管理方法では“100%達成”を目指すのに対し、OKRの指標である“KR”は60〜70%に到達できればいいとされています。

いや、むしろ“100%達成”だけを追い求めると、うまくいかないんです。

たとえば「50」という目標を100%達成したAさんと、「100」という目標を70%達成したBさんがいたとします。

この2人の実績は、Aさんが50、Bさんが70ですから、Bさんのほうが高いですよね。なのに“100%達成”を判断基準として捉え直すと、Aさんのほうが高く評価されます。

これが続くと、みんな高い目標を掲げるのがバカバカしくなって、確実に達成できる“守りの目標”を設定するようになります。

対してOKRで推奨されているのは「ムーンショット」と呼ばれる、月（moon）に届くくらい高い目標。“100%達成”は難しいとわかっている目標に、あえてチャレンジしてもらうんです。

そして、100%に満たないからと言って評価が下がることもありません。むしろ、軽々と100%を達成できた場合は、目標の難易度を見直す必要があります。

だから、未達成を恐れて“守り”の目標を置く必要がなくなり、社員がどんどん新しい挑戦を始められるようになります。

たしかに、最初はとまどう方も多いと思います。

まずは「必達ラインのKR(70%)」と「チャレンジングなKR（100%）」の2段階を設定してみてはどうでしょう。必達ラインの達成だけで満足せず、さらに上を目指す感覚がつかめるはずです。

従来の目標管理方法の場合、半年〜1年くらいのサイクルで指標を見直すのが一般的。

ただ、こんなに長期間放っておかれると、忙しさにかまけて目標自体を忘れるんですよね（笑）。

OKRは基本的に3カ月サイクルで見直すのに加え、1~2週間単位で細かくコミュニケーションを取るのが基本です。

週のはじめにチーム全体でタスクを確認する「チェックイン」、週の終わりにおこなう「ウィンセッション」など、さまざまなミーティングを設けることが推奨されています。

そうです。しかも成果を出すスピードが上がり、チームの仲も深まって、いいことづくめなんですよ。

1つだけ挙げるとしたら、ウィンセッションです。

簡単にいうと、成果を賞賛するミーティングです。

達成が難しい目標を追っているとはいえ、あまりに未達成が続くと気が滅入ってしまいますよね。そうならないよう、ウィンセッションでは「できたこと」にフォーカスします。

挑戦したメンバーをおもいっきり賞賛することで、モチベーションを高めるんです。ほかのチームを呼ぶなどして、成果をアピールする規模を広げるとさらに効果的ですね。

はじめは面倒かもしれません。ただ、いいチームをつくるためには、どうしても密なコミュニケーションが必須になります。

OKRを導入すれば、そのコミュニケーションまで「仕組み」として習慣化できます。むしろ、リーダーにとっては効率的とも言えますよ。

ここまでOKRのいいところを解説してきましたが、 実は導入に失敗するケースもあります。

特に多いのは、メンバーの理解を得ずに走り出してしまうこと。

「よくわからないけど高い目標を追わされている」とメンバーに思われてしまうと、OKRのメリットは立ち消えてしまいます。

そうですよね。リーダーは導入前に、OKRについてメンバー全員に説明し、理解してもらうことが大切です。

そして肝心の“O”と“KR”はリーダーだけで決めず、チームの話し合いを挟めるといいですね。全員の意見を取り入れることで、目的への思い入れが強くなるからです。

そして、結果が出ないからといって焦らないようにしましょう。どんな制度でも、最初の3カ月は苦しいものです。

ただ、一度でも成功体験を得られれば、チームの空気が変わります。「頑張ってムーンショットを目指したからここまで来られた」とメンバーが実感できれば、成長が加速するでしょう。

よかったです。OKRは “ワクワク”しながら働きたいすべての人を助ける、とてもシンプルな仕組みです。チームが進むべき道に迷いそうなときには、OKRの力を借りてみてほしいですね。