1年目は、リクルートの求人広告の営業をしてたんですけど、毎月全目標を達成してたかな。

MVPを獲らせてもらう“常連”でしたね。リクルートっていろいろなMVPがあるおかげだとは思うんですけど（笑）。

それで2年目からチームリーダーを任せられることになったんです。

ただ…メンバーを激詰めするようになっちゃって…

2年目なのに「軍曹」って呼ばれてたんです。

僕のなかでは「達成しないとかあり得ない」っていう感覚なのに、普通に「未達です」って報告されるから、めちゃくちゃイラッとするわけですよ。

メンバーが、やるって決めたことをやってなかったり“テレアポがつらい”とか言ってきたり…

なんかこう…「会社は学校じゃねえんだよ」みたいな気持ちになってしまって…

マネジメントといってもよくわからないから、先輩のマネをしてとりあえず「お前はどうしたいの？」って言って（笑）。

あとは達成できない言い訳をロジカルに潰していくみたいな…ミーティング中に泣き出すメンバーもいました。

みんな、徐々に体調崩しはじめたり、ミーティングの欠席が増えたり、勝手にアポをかぶせるようになったり…

さすがに僕も会社行くのがキツいなと思っていたころ、異動してきたメンバーに「石倉さんは、何もしなくていいんですよ」と言われたんです。

それが「あきらめてみよう」と思ったきっかけでした。

そしたら…不思議と、チームがうまくいくようになったんです。

ポイントだけ抑えつつ“何もしない”ようにしたら、チーム全体の数字がどんどん上がるようになって…

そのうちなぜか「石倉はマネジメントがうまい」って言わたりして、いろんなメンバーを任されるようになったんです。

そういう人にはこう言ってます。

「恋人から1時間おきに『今何してる？』ってLINEが来たらどう思う」って。

「一定の成果を出したら信頼する」ってみんな言うんですけど、そこがマネジメントにおける「信頼」のキモで…

どんな相手でも、無条件に信頼するべきなんです。

「こいつはまだ一人前じゃないから」「オレの信頼を勝ち得たら…」って思いがちじゃないですか。

でもそれって、一生来ないんですよ。ケチはいくらでもつけられるから。

それって、相手を信頼することと、能力的なサポートをしないことがごっちゃになってると思うんですよ。

“あきらめるマネジメント”、言い換えるなら「信頼しながら、成果を出してもらうマネジメント」のポイントのひとつは、ゴールまでの間に「結果点」を設けること。

人はゴールまでの道筋がわからないとどう動いたらいいかわからないし、成果なんて出せない。

だから、100万円っていう売上目標があったら、「1件売ったら10万円になるから、10件売る必要がある」「10件売るためには、商談を30件はする必要がある」「30件商談するためには、100件アポ取る必要がある」…のようにブレイクダウンする。

“100万円”にたどり着くまでの、顧客数、商談数、アポ数…という「結果点」をつくってあげるんです。

もちろん、実際にはここまで単純ではなく、どんな「結果点」が必要かは人によっても違うので、細かく設定する必要があります。

ただ、この「結果点」をもとに報告してもらったり、次の行動を示してあげたりすれば、マイクロマネジメントではなく、最小限のマネジメントができるんですよ。

これのいいところは、「人の能力を成長させようとしていない」ことです。

仕事を教えるっていうと、「営業トークを教える」とか、その人の能力を成長させてあげようとするじゃないですか。

人は成長したから成果が出るんじゃなく、成果が出たから成長するものなんです。

だから、メンバーに成長を求めるのは間違っている。

仕事のノウハウじゃなく、結果点を示して「達成の仕方」を教えることです。その先に成長があるはずなんですよ。

たとえば『新R25』のメンバーが、モチベーション高く記事をいっぱい企画したとします。

それ、出してみて30本連続でハズれたらどうなりますか？

結局モチベーションって、成果が出ないと下がるんですよ。

モチベーションが高いから成果が出るんじゃなくて、成果が出るからモチベーションが上がるんです。

だったら、成果を出すことにフォーカスしたほうがいいですよね？

それ以外のことで、メンバー全員のモチベーションが上がるようなことを会社や上司がするのは難しいです。

そういう施策ってよさそうですけど、じつは一部のメンバーの“存在を否定”してしまうことにもなっている。

飲み会が好きじゃないとか、家族の都合で参加できない人からすれば、飲み会がマストになると価値観や存在が否定されるような気持ちになるじゃないですか。やりたい人だけでやればいいっていうのが健全だと思います。

僕もありましたね。リクルート時代に表彰に行かなかったら上司にキレられたことが。人前でコメントを言わないといけないのがイヤで…

いや…

そういう会社って、採用の時点でその社風を全面に打ち出してるでしょう。それだからすごくいいんですよ。

入社する前から社風がわかっている人が入ってくる。ミスマッチが起こりにくいから、会社側の施策でみんなのモチベーションを上げてあげやすい。

採用のときに、会社のカラーを強烈に打ち出すのは、そういう意味で有効なんですよね。

そうです。これは、会社のビジョンへの共感度についても言えること。

“ビジョンへの共感で一体感を高めよう”とする施策は、ヘタするとビジョンへの共感以外の理由でその会社で働いている人の存在理由を否定してしまう。

会社がそういった施策をするほど、モチベーションを下げてしまう可能性があるなら、避けたほうがいいと思うんです。

少なくともビジョンへまったく共感できない人はその会社にはいないはずなので、会社や管理職の人が心配しすぎなんですよね。