IPO自体は、やればできるんですよ。

IPOの条件は「成長する事業を持っていること」と「東京証券取引所の審査をクリアすること」なので。事業は伸ばせばいいし、審査は上場会社として必要なガバナンス体制を構築・運営すればいい。

ただ問題は、この2つを推進できるような組織をいかにデザインできるかで…

やっている事業の意味をメンバーにどう伝えて、「この事業で社会貢献したい」と思える仕事をどう見つけてもらうか。個人レベルでの働きがいや意欲に、どう落とし込むか。

ここをデザインできなければ、事業もうまくいかないし、ガバナンスのきいた組織もつくれないんです。

組織のサイズに合わせてつねにこのデザインを変えつづける。これこそが、僕の仕事なんですよね。

いや、ロジックなんてないない。感覚です。僕は、嗅覚で生きていますから。

残念ながら「誰かから聞いて学んだ」とか「この本を読んだからこういう考えになった」とか、体系化されたテクニックは本当にないんですよ。

もちろん若いころには色々と経営本も読みましたけど、あんまりタメになったことがなくてですね…

こればっかりはもう、感じ取って自分のなかで昇華させてきた経験としか言いようがないんですよね。

そこは考えてないんです。

モチベーションって“瞬発的に上がってすぐに下がるもの”であって、上がりっぱなしになることは絶対にないんですよ。だから、上げようとする必要がない。

考えるべきは、「エンゲージメント」。継続性を持ってエンゲージメントを高く保つ組織をつくっていくことです。

メンバーに何かを伝えるときに、心の距離の近さを大事にしてますね。

だから僕、コロナ禍でリモートワークをする社員が増えたことをきっかけに、社内向けにラジオを始めたんですよ。

正直、メンバーが400名を越えてくると、もう会わない人も多いじゃないですか。

それでも“遠くから数字の話だけしてくる経営者”と思われるよりは、僕の人間性も知ってもらって人として近くに感じてもらいたい。

その手段のひとつが、僕がパーソナリティになって社員をゲストに呼ぶ“ラジオ番組”だったんですよね。

組織のサイズに合わせて“伝え方”を変えるのも、デザインのうちなんですよ。

たしかに昔は若いメンバーとも気楽に接点を持っていたけど、まあしょうがないよねと。数百人規模になっても「若い社員との距離をずっと維持しよう」なんて無理な話なので。

「距離があっても距離がないような感覚をどうつくるか」を追求する。それで組織がどう回っていくのかを見る。

その方法が、今はたまたまラジオだったんですよね。

うちでは社員のエンゲージメントを測るために毎月組織サーベイをとってるんですけど、結構みんなちゃんとコメントを書いてくれるんですよ。しょうもないのもありますけど（笑）。

そこでつねに組織の体温を測りながら、「いま組織に何が大事か」「こういうメッセージが足りないんじゃないか」と探っているんです。

そうして生まれたメッセージを、ラジオにさりげなく込めるんですよね。

メンタル面でのエンゲージメントだけじゃなくて、働く環境としての“ハードのエンゲージメント”を高めることもつねに意識してます。

たとえばオフィス。過去に、リーマンショックの影響でオフィスを縮小移転しなきゃいけなくなったことがあったんですけど…

それでも“いい雰囲気”に見せたくて、渋谷の新築ビルの最上階を押さえたんです。

もちろんリーマン直後の縮小移転なので、みんなの気持ちが下がってしまっていたんですけど…とにかくメンバーを前向きにして、一緒にふんばれる環境をつくりたかった。

不動産会社も「リーマンショックの影響でオフィスが埋まらない」と漏らしていたので、社長に「一番上の階を押さえてくれたら、即決で入る」って伝えて、なんとか気持ちのいいオフィスを確保したんです。

そうですね。

ほらここ、スタートアップの人とかが活気よく仕事しているし、やる気のある雰囲気を見るだけでちょっとテンション上がるじゃない？

コロナが流行って、すぐにリモートワークに切り替わっちゃったじゃないですか。

オフィスに行っても僕の部屋にしか電気がついてなくて、全体がガランとしてて暗い…みたいな、あのまったくやる気の起きない空気。なんか嫌だな〜って。

でもここだったら、うちのメンバーがリモートでいなくてもほかの会社の人と知り合えるし、今のギークスにとって最適なんじゃないかなって思ったんです。

実際にここから新しいネットワークが生まれて、広報主催のイベントを開いたりとか、社外との関連性も生まれてきてるんですよね。

僕がメンバーと約束するのは、「ギークスにいる間は、何でもいいから一つだけギークスに貢献することを考えてほしい」。

これだけなんです。

「マネジメントでみんなを同じ方向に向かわせよう」と思ったことはなくてですね。

それぞれに“将来やりたい夢”とか“仕事の価値観”を持った人たちが集まってくるなかで、僕のやりたいことだけを押し付けるのは野暮なんですよ。

押し付けないことでむしろ関係性がよくなって、「会社との約束」と「個人の働きがい」のバランスが自然と取れるようになる。

だから、メンバーが「どうしてもやりたい」と言ってきたことに対しては「トライしたら？」って言いますね。

本当にヤバそうだなと思うものに対しては、危機管理としてちゃんと指摘しますよ。

でも、本人が「本気でやりたい」と思っていて、それがギークスにいい効果として返ってくると思っているのならば、何でもやるべきだと思うんです。

「やりたいことをどうやって実現していくか？」。そこの壁打ちをよくやりますね。

経営会議にも“報告会”というより“壁打ち”のつもりで参加していて。

たとえば「こういうアプローチをしようと思ってます」と言われたら、「世の中的にこんな声も多いし、こっちからアプローチしてみるのも面白いかもよ」みたいに、新しい視点が生まれるような材料を必ず入れるようにしてるんです。

あとは責任者にジャッジしてもらっていいと思ってるんですよね。

感じない。

むしろ創業社長がグイグイ推進していく組織は、100人を超えていったタイミングとかで成長が鈍化すると思うんですよ。

それよりも、いつまでもトップの判断を待っているような組織になってしまわないようにすることが大事。

ギークスは初期のころから、その「自由さ」を意識しているかもしれません。

みんなバラバラで、個性豊かですよ。

「起業したい」とか、何かしらやりたい夢を持っている社員も結構多いですね。

ITフリーランスをターゲットとした人材事業なので、インターネット業界を網羅的に知ることができ、同時に技術的な知識も身につく。これは起業するときにすごく役立つと思います。

僕なんて、起業したのが2001年だったので、ITビジネスに関する知識がまったくなくて。

まだ事業も決まってないし、資金集めもできていない段階で、とあるベンチャー企業に間借りしたんです。そこに自宅から電話を持ってきて「1本だけ電話回線を引かせてくれ」と。

それがスタートでしたからね。

それにギークスでの仕事を経験すれば、フリーランスのエンジニアやITサービス系の会社とコンタクトを取れるので、「どんなチームをつくれば何ができるか」という視点で組織編成を考えられるようになります。

起業しなかったとしても、そこを見極められるスキルがあれば転職先で欲しがられる人材になれるので…

僕が言うのもなんだけど、新卒の入り口にいい会社だと思いますよ。

いや、組織が折れそうな事件はほとんどなかったと思う。

大変なことはあったけど、「また波が来る」と確信してました。

リーマンショックはあくまでも“金融クラッシュ”でしかなくて、インターネット系サービスはスマートフォンの普及によって盛り上がりつつあったので。

退職金制度のないIT企業が増えて終身雇用が崩壊すると、手に職を持つエンジニアのような職種の人はフリーランスになる。僕らはここに着目しました。

当時はまだ「フリーランスはフリーター同然」のような価値観だったけど、いつか必ず新しい働き方の価値観が生まれる。

そこを僕らが先駆けて支援していけばうまくいくという確信があったんです。

ただ…僕一人でやっていたら、絶対に挫折してたと思います。

その当時のギークスにはすでに「みんながやりたいことを実行できる」という文化ができていて、誰かが何かしら解決の糸口を持ってきてくれるようになっていた。

そういう新しいチャレンジをしつづけてくれたおかげで、ゲーム事業をおこなう「G2 Studios」やグローバルに事業を展開する「Seed Tech」というグループ会社が生まれて、2度目のIPOを果たせたんだと思います。

だから今日の話をまとめるなら、組織デザインの根底にあるのは、メンバーに感謝しつづけること。これに尽きると思いますよ。

ギークスが15周年を迎えたときのお祝い動画の撮影中、広報のメンバーから「社長にとってギークスとは何ですか？」という質問をされたんですけど…

そのときにパッと出たのが「僕の最大の理解者です」って答えで。

僕にとって社員は、僕がつくった組織にジョインしてくれて、できないことを助けてくれている。そういうイメージなんですよね。

僕は感謝をしてるわけですよ。全社員のみなさんに。うちを選んでくれてありがとうって。

僕とメンバーは、そういう関係性をつねに持っている気がしますね。