社長かぁ…あまり「僕は社長だ！」とか考えたことがないんですよね。

だって社長って…やることないでしょ？

もちろんそれも大事だけど…時間をかけたからといっていいビジョンが浮かぶとは限らないじゃないですか。

案外サウナでパッとひらめいちゃうかもしれないし。

いちデータサイエンティストとして、現場で「一休.com」のサービス改善をしています。

社内のデータサイエンティストと、パフォーマンスの競争をすることもありますよ。

その社員が僕より早く分析を終えたら、「榊さんもまだまだですね」って言われて「クソッ!!」ってなることもあります。

僕が唯一社長っぽいことをしていると言うなら…

毎週日曜日に、会社のあらゆるファクトを洗い出したレポートを100枚ほどつくって、その夜にSlackのチャンネルにアップします。

でも、それをほかの人に任せてしまったら、僕が「ここの数字どうなってる？ スマホとPCでユーザーを分けた数字が見たいんだけど…」って聞いたら「確認します！」ってなって、かえって時間がかかりませんか？

それなら初めから僕が、自分ですべてのデータを洗い出したほうが早いんですよ。

よく「部課長が社長に数字を報告する会議」みたいなのがありますけど…アレいらなくないですか？

社長にいろいろ詰められて、ストレスで胃が痛くなる管理職が生まれちゃうじゃないですか。

それに現場は、社長に口出しをされたくないんですよ。

「大丈夫です！ ここは僕がやっておくんで任せてください！」って。僕もそうでしたし。

目指すゴールがちゃんとすり合っていれば、社長は余計なことはしなくていい。

だからやることないんです、社長って。

僕は自分が社長である前に、いち社員としてどう会社に貢献するか、ってことを考えるべきだと思っているんです。

自分はデータサイエンスが好きだし、それを使ってユーザーエクスペリエンスをよくする方法を思いついちゃう。

だったらそれを推進したほうが、会社の利益になるじゃないですか。

榊さんが入社するまで「一休.com」は数年伸び悩んでいたんですよ。

私は当時営業だったんですけど、お客さまとのアポに同席した榊さんに「ひどい提案だったね」って言われてました（笑）。

そりゃ言いますよ〜。

超高額の費用をいただいているお客さまなのに、「先月はこうでしたね。今月はこう頑張りましょうね」みたいな提案しかしてなかったんですから（笑）。

それだったら、「土曜日に満室予約のホテルはこういう打ち出し方をしてます」って根拠を示した提案をしないと。

…そんなふうに、榊さんが来てからは営業もサービスも“なんとなく”感覚でやってたことが全部数字ベースの思考に変わって。

そこから、すべてが上向きましたね。

そもそも「一休.com」が伸びていなかった理由は、リピーターが増えないからだったんです。

それまでは「顧客数を伸ばすために、いかに新規顧客を増やすか？」という思考だったんですけど…新規顧客を集めている理由って、サービスの継続利用者が少ないからじゃないですか。

だったらリピーターを定着させつつ、新規顧客の獲得もできたら雪だるま式に伸びていくなと。

データを活用して、ユーザーコミュニケーションを改善したんです。

たとえば、宿のお得情報を伝える“メルマガ”。

それまでは1人のお客さまに対して、毎日10通のメールを送っていたんですよ。

しかも、そこから1日30通に増やそうとしていて。

そうですよね。

なので、お客さまの嗜好を30パターンの属性に分けて、それぞれにマッチする情報を1日1通送るようにしたんです。

そうすれば、お客さまのストレスが少なくなるし、パーソナライズされたお好みの宿情報が届くので予約率も上がりますよね。

そうですね、だからすごく楽しかったですよ。変化することが進化につながるから。

もともと「『一休.com』は素晴らしいサービスだ」という自信はあって、そこにちゃんと成果として数字が伸びていくから「やっぱり自分たちのサービスはいいものなんだ」って、より思うことができましたし。

その実感値が、組織を前へ前へと進めていましたね。

詳しい数字は言っちゃいけないんですけど…

僕が入社してから10倍とかに近いサイズで成長していますね。一度も数字が下がることなく。

コロナ禍になる前から、ユーザーエクスペリエンスの向上にこだわっていたことで、“本気の宿好き”のファンがついてたからですかね。

たとえば「ZOZOTOWN」は、「3度の飯より服が好き」っていうお客さまを抱えているから、コロナ禍でも関係なく売り上げが上がっていました。

外出ができなくても、新しいアイテムが出たら買ってくれますから。

うちも一緒で、「旅行が好き」「高級な宿が好き」…そういう本気のお客さまは、コロナ禍であっても感染対策をしっかりして旅行に行くわけですよ。

そういったお客さまが「一休.com」には多くいらっしゃったからだと思います。

お客さまにとって一番“心地いい予約体験”にこだわることですかね。

「一休.com」はデータサイエンスの力で、オンライン上で有人の旅行カウンターの接客を再現しているんです。

「一休.com」のターゲットは、10万円の旅行を10回、つまり年間100万円くらいを旅行で使う方なんですけど…

もし1年に10回も同じ旅行カウンターに通っているのに、毎回「初めまして」って対応されたらどう思いますか？

ですよね。「福田さま、今回もありがとうございます」「今日のおすすめはこちらです！」って対応してほしいじゃないですか。

それをオンラインでも実現するために、過去のデータをもとにお客さまに合ったプランを何百とシミュレーションして、最適な宿を提案しているんです。

お客さまがサイトにいらっしゃった瞬間に、「どの宿をどのくらいの確率で予約するか」まですでに計算しおわってます。

そこも想定済みです。

たとえば、今までずっと京都の宿を予約してきた人が沖縄のホテルをクリックされたら、瞬時に「いつも京都の高級旅館に泊まられているなら、沖縄はこのホテルなんかどうでしょう？」って提案をしているんですよ。

しかも沖縄のホテルを見ていたらふつうは「海の近いリゾートホテルを提案しよう」と思うじゃないですか。

でも、お客さまが“1名”で検索したとしますよね。

そしたら「あれ…!? 那覇に1名…？」「はっ…！平日に予約しようとしているなら、もしかして出張かも!?」「出張ならサウナとか大浴場があるほうがうれしいよね」って、瞬時に判断して提案するホテルを変えることもあります。

過去のデータをフル活用しているからですね。

たとえばさっきの沖縄の予約についても、同じような人が過去に何100万人もいるわけですよ。

その人たちと類似した行動から分析して最適解を提案する。

これが「一休.com」がとくに大事にしているデータ×旅行予約の仕組みなんです。

まぁ…とはいっても「予約が大好き」って人はいないので（笑）。

データは、あくまでも最短で“宿選びの最適解”を出すためのもの。

僕たちは、なるべくスムーズに宿を予約していただいて、早くビールを飲んでもらいたいんですよ。

いや、データサイエンスはあくまできっかけに過ぎないと思います。

結局、伸びるサービスというのは「つくり手がどれだけサービスを愛しているか」ということで。

「一休.com」は現場のメンバーの熱量が高く、サービスとして磨けば光る部分がいっぱいありました。

そこを僕が一緒に磨いていっただけなんですよ。

愛があるからこそ、サービス改善には時間も労力も惜しまない。

新しい取り組みをするときも、みんな「過去にこんなことをやったから応用できそうだね」「これをやればもっとみんなが使いたくなるかも！」とすぐに動いてくれるんです。

僕も「一休.com」をもっと良くしたいという思いが強い。

だからこそ、社長というポジションでみんなに指示を出すのではなく、いち社員として現場でサービス向上に貢献できる働き方をしたいんだと思います。