おかげさまで今年も、Advertising & Marketing部門にて国内1位を獲得することができました。

マーケ部門での国内1位は、これで3年連続 になります。

そうですね。

それに加えて、弊社の掲げる「DX×マーケティング」のハイブリッド戦略がご支援先の企業の“成果”に繋がっていることも評価されていると思います。

とくに「フルファネル設計」と、DX文脈でのデータ活用支援を真の意味でシームレスに提供する「伴走型支援」により、数多くのプロジェクトで成果を発揮してきました。

認知から購買までの「新規顧客獲得のファネル」と、一度購入した「既存顧客を管理するファネル」を、トータルで支援する設計のことです。

近年、こうした一連のプロセスを最適化する「フルファネルマーケティング」という言葉を標榜する支援会社が増えており、単語自体の認知率も上がってきましたが…

実際のところは、「獲得領域の支援」と「CRM（顧客管理）領域」の支援をそれぞれ別のパッケージで持ってくるだけの会社も多くて。

発注側にとって窓口が一本化されるのはメリットですが、真の意味で「フルファネル」をスコープに改善提案ができているわけではないように感じています。

「フルファネルマーケティング」に欠かせない4つのスキルセットをすべて持ち合わせている人材が稀有だからです。

とはいえ、デジタル系の広告代理店に入社したとしても、これらのスキルを獲得するキャリアパスを描くのは非常に難しいでしょう。

一人ですべてカバーできないのであれば「チーム」で対処すればよい話ではあるのですが…

今度は、ダイレクトマーケティング（運用fee型）とそれ以外（稼働費型）といった費用形態の違いも相まって、横断的なチーミングやプロジェクト提案のハードルが高くなります。

実のところ、かなり属人的な形でしか打開は困難です。「人材のバックグラウンド」を重視するのが重要でしょう。

弊社でいうと、私は大手エステサロンの事業責任者、D2Cブランドのマーケティング責任者を務めた経験があります。

ECとリード型の実店舗ビジネスのどちらについても事業会社側の実態をリアルに知っているのが強みです。

事業会社から支援会社側にキャリアチェンジすること自体も珍しいので、私のようなバックグラウンドの人材はほとんど会ったことがないですね。

一方、弊社代表の高萩は広告会社×総合コンサルティングファーム出身で、とくにデジタルマーケティング全般のプロジェクト推進・導入・運用面に大きな強みを持っています。

我々が中心となって一気通貫でプランニングをおこなうことで、「フルファネル設計」を実現しているんです。

ほかにもデータプラットフォーム企業出身のアナリストがいたり、WEBマーケティング企業の元役員がいたりとさまざまです。

さらに、すべてのプロジェクトにおいて自動化を含めた生産性向上とナレッジの資産化を徹底。

属人的な経験からもたらさられるナレッジを再現性ある形に昇華しつつ、キーマンがボトルネックにならないデリバリーモデルによって、業種・業態を問わない成果創出を可能にしました。

DXにおける構想・導入・実装・運用フェーズの各段階に応じたコンサルティングを、一気通貫でご支援できる体制が整っています。

基本的には、ダイレクトマーケティング領域*から支援を始めることが多いですね。

「ROI（投資利益率）が合っていないことは認識しているけれど、何から始めたらいいかわからない…」というときに、最初にやり玉に上がることが多い領域だからです。

広告の管理画面だけで改善できる幅は限られてしまうので、まずは顧客獲得後のファネルについて丁寧にヒアリングしていきます。

そこでよく聞かれるのが、「集客の“質”が悪い」という悩みです。

「ECなら“定期購入”、店舗ビジネスなら“来店”など事業側が理想とするアクション」を取ってくれない顧客のことを、そう表現されています。

でも「なぜ“質”が悪いと思うのか」を聞いてみたら、「理由はわからない」「集計していない」とか「現場の営業担当が言っている」のように、じつは抽象的なケースが多いんですよ。

当然、部門ミッションであるCPAやCVの上下には一喜一憂せざるを得ないのですが…

お客様のその後の行動については別ミッションの別部門に跨ってしまうため、詳細がどうなっているのか、解像度が粗くなる構造になってしまう企業がほとんどです。

そもそも数字の向こう側には一人の人間がいるわけで、まずは「“質”が悪い」という言葉自体をデータ観点で解きほぐしていく必要があります。

顧客が理想とするアクションを取らない理由を「データ分解」して、一人ひとりの心理や行動に合わせて「クリエイティブ」や「行動導線」を設計し、「プロモーション」に落とし込む。

このように事業のボトルネックやペインの発見から入るからこそ、自己目的化しがちなDXプロジェクトを“成果で語れる”ことが我々の強みであり、クライアント様はもちろん、「アジア急成長企業ランキング」でも評価いただけていると考えています。

最終的な売上に至るまでのプロセスについて、「どんな指標が取れているのか」「それは正しく機能しているのか」を監査します。

たとえば申込後に予約が必要なジャーニーなら、その予約率が正しく機能しているかを見ます。

というのも…未予約の理由を見てみると、大半が「その他」になっていて、分析のしようがないケースがよくあるんですよね。

たとえば、いたずら申込が多くて予約になりようもないといった集客側の問題なのか、スタッフが不足していて予約を断らざるを得ないといった店舗側の問題なのか「その他」じゃ分かりようがないですよね。

また、会社として予約率などの特定のKPIをやたら重視していると、予約数の水増しが発覚するケースもあったりして。

当然ですが、そのようなデータは「正しく機能」しているとはいえません。

監査が終わったら、指標の再設計をおこないます。

今の例だと、未予約理由の再分類をしたり、予約数だけがKPIになっていたコールセンター部門に対して来店数÷リード数で「リード転換率」といったKPIを持たせることで、予約率単体の個別最適が起こらないようにしていきます。

ときにはシステム改修が必要になることもありますね。

そうですね。

ただ必要性が明確になっているため、部署を横断するようなプロジェクトになっても、決裁はスムーズに進むことが多いです。

システム改修の要件定義も我々がボールを持つので、プロジェクトが止まることもありません。

もちろんです。

要件が固まっていない段階でもセッションを通じてプロジェクト解像度が上がり、要件が具体化することもありますので。

まずはぜひお気軽に、無料の1stセッションにてご相談ください。